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【企業相談】部署間でのチームワークが崩壊?!

投稿日:2017年02月16日

 

企業が経済活動を行う上で、「チーム」単位で活動する場面がある。

メンバー間でのトラブル(人間関係など含む)はつきもの。

タイトルの通り、チームワークが不良状態であるチーム(組織)に対して、下記のような考え方を「実践」してみるのも解決策の一つと考える。

 

<チームワークが乱れている原因>

「会話」

「会話」というコミュニケーション方法は、正直めんどくさいことが多い。

そもそもチームワークは「個々のパフォーマンスが絶妙に絡み合った状態のこと」 だと考えられるが、チームワークの不良は絶妙に絡み合った状態ではない。

 

今では、ChatWork や Talk Note 、LINE(ビジネスプランも登場)といった、ビジネス専用の社内 SNS を活用する職場環境が浸透しており、ますます「ビジネスを通じた人間関係」に対する考え方が変化してきている。社内 SNS は、生産性や効率化などセキュリティに対する価値だけではなく、「会話から生じる人間関係の不具合」を、未然に防ぐ価値もあると考える。

 

「会話をしないチーム作り」は、その人が好きとか嫌いとかっていう個人的な感覚に邪魔されない。そもそも、会社が定めた評価指標や、それに伴った報酬体系、そして労働時間や勤務形態は、そこで働くひとり一人がコントロールできない事ばかり。自分の一存でコントロールできない環境の中で、人と人が絶妙に絡み合う状態は、ほぼ奇跡なのではないだろうか。

 

このような状況や環境の中でも成果を挙げていく必要があるからこそ、「会話から生じる人間関係の不具合」なんて、すぐにでも払拭するべきだと考える。直接的な会話をするときは「メシでも行こうゼ!」くらいが、絶妙に交わるのかもしれない。

 

生産性を高めることは、利益率を上げることだったり働く時間を短縮させることといった「目に見えやすい事」だけではない。

見ない部分が見えている状態が「はたらく環境」としてあるべき姿かもしれない。

 

社員1「プロジェクトの目的を理解しているのか!」

社員2「何度も聞かされている。理解していますよ。」

社員1「じゃあ、どうして自分の決められた仕事くらいできないんだ」

社員2「やっていますよ。」

社員1「普通はな、与えられた仕事の先まで考えるもんだぞ」

社員2「・・・与えられた仕事の先って?」

社員1「Aが発生したらBもCも発生することが考えられる。」

社員1「だから、念のためBとCへの対応も行っておこう、みたいな感じだよ!」

社員2「BとCは、私のタスクっていう事ですか?」

社員1「そういう事だ。」

社員2「じゃあ、最初からタスクにしておいてくださいよ〜」

あたらしい物語を想像する力が現実を変える

投稿日:2017年02月14日

 

社会は複雑化されているー

複雑化された事実を単純化させるー

単純化された事実を複雑化させるー

どれも正解や不正解はないはずだ。

 

社会的な課題を解決させるためには欠かせないものがある。

 

「想像力」だ。

 

改革や変革という言葉はお堅い。

言葉だけが一人走りする気さえする。

もっと、頭をやわらかくしてリラックスして考えれば良い。

 

“新しい物語を想像する力が現実を変える”

新規事業を考えること、会社の方向性を考えること、新しい仕事に挑戦することー

何かを”変えたい””動かしたい””推進したい”といった行動力と実行力は、すべて自分が想像する力に依存すると考える。

行動力がないとか、実行力がないとか、こうした議論はほとんど無意味だとも考える。

 

1日20時間はたらくことに満足している人もいれば、1日3時間だけでもいいという人だっている。

そもそも、これまでの仕事のイメージを払拭させて、仕事を仕事だと思わずにいる人だっている時代だ。

 

会社の方向性を一新させる企業がある。

長年の技術職人の専門集団であり、大手メーカーの難題を「経験と専門技術」を持ってバシバシ解決させ続けてきた企業だ。

今、どこにも劣らない、いや圧倒的な技術力と経験力に「課題や問題の分析力と提案力」を身につけた。

 

「専門技術職人集団+分析提案力」

 

販売代理店やメーカーの営業マンは、相当に苦戦を強いられると考えられる。

しかし、ここでいう「想像力」とは、「専門技術職人集団+分析提案力」を想像すること以外にもある。

 

大事なのは、「何気なく生きてきたことを、想像し直すこと」だ。

 

これまで、無我夢中で一つのことに集中して、専門技術を持って課題解決をしてきたその瞬間に価値がある。

これをやりなさい、だから言われるがままにやってきた、という経験を否定するのではなく、見直せば良い。振り返れば良い。

見直すことで、自分でも気づかなかったメチャクチャ豊富な「経験」そして「価値」に気づくことができるだろう。

 

この企業は、これらの「価値」に気がついた。

 

“新しい物語を想像する力が現実を変える”

 

まずは自分自身を変えなければ、と考え続けることも大切だ。

しかし、息詰まってしまうならば、やめてしまっても良い。

未来を思い描く想像力と、過去を振り返る想像力は誰にでもできるだろう。

これは、新規事業を考えること、会社の方向性を考えること、新しい仕事に挑戦することなど、さまざなシーンで必要とされるチカラだ。

 

私たちも、ソーシャルビジネスカンパニーとして「経済的価値」と「社会的価値」を推進させる。

「想像して、想像して、想像して・・・」
あたらしい物語を作ろうじゃないかー

障害者アウトソーシングチームによる【経済的価値】と【社会的価値】

投稿日:2017年02月09日

 

「企業や行政そして団体の経営資源不足が解決?!」

この課題を超高速に解決している産業が、クラウドソーシング産業だ。

2023年には、クラウドソーシング市場は1兆円*を超えると予測されており、「働き方改革」や「ダイバーシティ推進」などといった社会変革を牽引している産業の一つだ。(*クラウドソーシング協会webサイト上の情報参照)

クラウドソーシング産業はすでにグローバル化を実現させ、社会を益々ボーダーレス化へと推進している。これは、クラウドソーシングに限った話ではないが、間違いなく「経済的価値」と「社会的価値」を生み出している。

 

私たちが推進する障害者チームによるアウトソーシングサービスも同様だ。

 

「経済的価値」

・経営資源の集中化による生産性の向上

・保有するスキルを経済的な価値へと変換

(自尊心や存在意義を実感し、これが満たされることも私たちは願っている)

 

「社会的価値」

・企業理念の体現化と再現性の実現*

*事業の増伸が社会的な課題解決に直結

*社員一人ひとりの仕事(価値提供)が社会的な課題解決に直結

*有限的な時間を「より良い社会創造への思考」として活用する「創造的人材」の増加

 

考えられること、予測できることは山ほどあるが、経済的価値と社会的価値を考えた際に、困難なのは「定量化」させることだと考える。

社員へのコストと生み出している経済的価値は最適か。経済的な価値が全てではないが、社会にとって良いものを提供している企業や行政等は、提供し続けてもらいわないと社会は困ってしまう。だから、持続可能な事業を行う必要がある。したがって、定量化をするべきところは定量化させるべきだ。(ここでは人的資源の内容に特化)

 

自社専門の障害者アウトソーシングチームを持つことで、生産性は高まる。

だが、私たちはここだけで終わるつもりはない。

本質的な生産性の向上は、当チームをクライアントの連携組織として事業を展開した後に起こる。自社の社員による新たな価値の創出だ。この価値は、新商品の開発かもしれないし、付加価値を創出し、価格を上げることかもしれない−

これらがもたらす成果が、利益の増加へと繋がり、結果的に投資した資源を経済的価値へと転換させる。

 

クラウドソーシングや障害者チームへのアウトソーシングによる経済的構造が変革され、生産性の向上が実現可能となった。しかし、めちゃくちゃ楽しくてこれまで以上に生きがいを感じられる社会を実現させるためには、「経済的価値」「社会的価値」を生み出す本質的な経営資源(人的資源)の集中化に、益々力を注いでいくきだと考える。

 

一億総活躍社会を実現させる”実行力”

投稿日:2017年02月08日

 

 

厚生労働省が訴求している「生産性革命」–

これは、一億総活躍社会を実現させるための戦略の一つ。

 

日本の構造的な問題の一つとして、少子高齢化の問題がある。

あくまで基本的な考えとしてだが、今後拡大すると見込まれるあらゆる社会的問題が、この少子高齢化問題から派生してくると言われている。

この問題を真正面から解決に向かって踏み込むことにより、50年後の日本の人口 1億人を維持させる。一人ひとりの日本人が生きがいを持てる社会をつくろうではないか、というメッセージも込められている。

 

この生産性革命には「働き方改革」とも当然ながら関連している。

働く人々に焦点を当て、いかにして一人ひとりが働きやすい環境を構築し続けられるかが大切だ。ただし、「一億総活躍社会の実現」の中に存在する「生産性革命」で忘れてはならないことが「経済の好循環・活性化」だ。

有難いことに、障害者チームへのアウトソーシングサービスは、企業や行政などのクライアントと障害者チームとの間で、経済を循環させることができている。

アウトソーシングするべき業務の選定、細分化、最適化、再現性−

単語だけ並べるのは簡単だが、頭キレキレの人材が”ぎょうさん”必要なのかもしれない。

なぜか。

単に今ある仕事をアウトソーシングで受託するだけでは、障害者の就労業界に価格破壊が起こる。今は良いかもしれないが、「一億総活躍社会の実現」の中にある「生涯現役社会」を実現させるためには、圧倒的に実行力に欠ける。この課題解決を私たちは推進している。

 

さて、一億総活躍社会の実現を推進できると自負している私たちだが、障害者や職員の方々だけでは決して実現できない。お金をたくさん持っている企業と手を組むだけでもダメだと考えている。その企業で働いている人材が「元気」でいてくれないと困るんです。

あるべき社会を実現させるためには、一人ひとりが「元気」じゃないとダメなんです。

社会的な課題を本質的に解決していくためには、ステークホルダーの”数”に関連すると考える。

 

・一億総活躍社会の実現

・あるべき社会を実現させるための社会的な課題解決

・ステークホルダーとの共通価値関係の強化

・社会的課題 × 経済 × 元気!

 

この「元気」には、社会保障や医療が中心的存在となるかもしれない。革新的な医薬品や医療技術に期待しながらも、「予防医療の普及」を一層推進させる必要があるだろう。ピンピンに元気な人々が、社会的な課題を解決し、社会に対してバシバシ価値提供をしてくれるから。

 

私たちは今、社会的な障害に悩む人々や精神的かつ社会的な障害に悩む人々に対して、意志と可能性を実感している。だからこそ、こうした人々の生きがいや存在価値を実現させる。

 

今は「両輪だ。」

自動運転が普及し、ますます経済そして社会が活性化されるだろう。機能や脳みそが本当に天才的だ。ただ、必ずそこには、道を走る「タイヤ」が”今”はついてる。

未来は「タイヤ」がないかもしれないが、その時には今の社会的課題もなくなっているだろう–

【スペシャリスト】に対する固定観念から脱却せよ

投稿日:2017年02月07日

 

 

ゼネラリストからスペシャリストになるべきだ−

ターゲットは広く浅くではなく狭く深くだ–

 

この考え方を、自分自身の将来の人生に当てはめてはダメだ。

ビジネスにおいては、上記のような考え方や戦略が必要な場面は必ずあるが、100発100中が”そう”ではない。

 

自分自身の存在価値や存在意義は、たった一度の人生を通じて実感するべきだから。

 

さて、仕事を話をしよう。

今回は、「スペシャリストになりたいという意志があるのに、一歩踏み出せない人たち」へのメッセージだ。

 

今でもいい、将来でもいい。

自分の仕事やプロジェクトにおいて、「成功する」「成功しない」を決定する数ある要因の中で、一つ考えられることは”今この瞬間、その瞬間に、価値を与えられているか”であるはずだ。現代ではこの価値が、知的資本・知的価値とも訳されている。

 

「今から専門性を磨きあげるなんて無茶だ」

「専門性といっても、数ある業界業種の中で、何を選択したらいいんだ」

「いやいや、管理職はゼネラリストであるべきだ」

 

様々な議論が飛び交い、価値観が混じり合う社会。

何が正しくて、正しくないことはこれだ。とも断言する必要はないかもしれない。

興味深いことは、スペシャリストと聞くと「超専門的特殊人材」のようなイメージが少なからず存在するということだ。

 

だから、誰もが「一歩」を踏み出しづらい。

 

歴史を振り返る。

ゼネラリストからの変身や脱却は、もしかしたら産業革命が起こる前の「職人(スペシャリスト)社会時代」の再来を意味するのかもしれない。

当時の職人がスペシャリストとして社会的基盤や経済を構築し推進してきたのも、全ての工程を自らの手で作り上げる技術と感性、そして志がそこにあったからだと考える。

 

現代ではどうしたらいいのか-

今の自分が誇れる、認めてあげられるスペシャリスト的な要素を見つけてみると良い。タイピングが早い、リスクマネジメントに長けている、いつも飲み会に誘われる(金づるとかじゃない)、業務の切り出しが得意(再現性を生み出せる)、ハンパじゃない論理的思考を持っている・・・・・

 

すでにスペシャリストとして活躍されている人々を見ると、腰が引けてしまうくらい超優秀だ。社会もバリバリ変革している。だが、自分はそうじゃないと思い込んでいる人もスペシャリストになれる。課題は、これまでの自身の経験や、うちに秘められているであろう”スペシャリスト的要素”の発見だ。

 

小ちゃくても良い、自分がスペシャリストだと考えた分野の仕事やプロジェクトで、1回だけでも成功を体験することが大切だ。その成功体験に共感を示す人々が、日本そして世界には必ずいる。

 

今はめちゃくちゃ良い時代だ。

この人々と繋がることが可能な社会なんだから–

営業担当者の本質的な成果と疲弊化

投稿日:2017年02月06日

 

営業担当者の本質的な成果と疲弊化

 

オフィスへ出勤すると、まずはメールをチェックする。

「問い合わせをしてくれたお客さんは・・・おぉ、今日も10件!ありがとうございます!」

「問い合わせなんて来ないよなぁ・・・やっぱり今日も来てないか。」

 

などなど、企業の規模や商品・サービスによって、営業担当部署やチームの1日の始まりは当然違う。

 

ただ、企業のマーケティング戦略は異なるが、決まって類持している課題がある。

 

リスト選定→リスト制作→テレアポ→「やっとアポ取れた!」→「アポ先に行って来ます!」→パンフレット渡して検討してもらう→帰社

 

結果的に月次の契約本数は、10本の人と1本の人など成果にばらつきが生じている。でも、もしかしたら給与や報酬には大した差はない。夜な夜な、自身の成績を獲得するために立案した営業戦略がうまくいくこともあれば、外れることもある。たとえ成功したとしても、「なぜ、契約が取れたのか」という要因同士に関連性を見出せない。つまり、再現性が生まれない。

 

一方、厚生労働省は「成果型賃金導入」を実行した企業に対して一定の助成をするとすでに発表している。2017年度からだそうだ。

・社員一人ひとりの成果を賃金に反映させる

・離職率の低下につなげる

・社員のやる気がグイグイ向上し、企業の生産性を増加させる

 

企業にとって、成果とは何か

社員にとって、成果とは何か

顧客にとって、成果とは何か

社会にとって、成果とは何か

 

これを見直す必要があるだろう。

現実問題、成果を求めて実働している企業に再現性がなければ、結果的掴みたい「成果」が出ない。成果が出なければ、厚労省が手を差し伸べてくれる体制を作ってくれたところで、社員一人ひとりには何一つとして、価値を実感することは困難である。

 

もし、成果が「月次の新規契約10社」であるならば、「10社取れれば良い」。

しかし、「10社の契約を取るための300社へのアプローチ」のKPIが、いつの間にか目標に変化してしまっている。それでも現場は、「やらなければならない仕事だからやるしかない。」「俺が獲得したお客さんは俺のものだ。」などという目に見えないプレッシャーをかけてしまっているケースが目立つ。

 

自分が出すべき成果は何なのか−

自分にしかできないパフォーマンスは何なのか−

夢中になれるタスクは何なのか−

 

極端な解釈ではあるが、厚生労働省は生産性の高い企業をサポートする。

賃金テーブルを変えることから始めても良いだろうが、本質的な課題解決をするならば、成果への道筋を再建設する必要があるだろう。

 

社員は間違いなく疲弊している。

社会にとって本当に価値のあるものを届けたい、という想いをパフォーマンスに変化させられる企業や組織が増えるべきだ。絶対に楽しいに決まっている。ワクワクするに決まっている。

社内に警鐘?!【潜在的な精神的苦労者】の問題と課題

投稿日:2017年02月05日

 

社内に警鐘?!【潜在的な精神的苦労者】の問題と課題

 

2015年のクリスマスシーズン−

「労働安全衛生法」という法律が改正され、50人以上の労働者が活躍する会社に対して、「ある一つの検査」を厚生労働省が義務付けた。

検査=制度、これが「ストレスチェック制度」だ。

いくつかの決められた質問に対して、労働者は一つひとつ自分の状況を「紙」や「PC」に向かって答え続ける。

1ヶ月もすると、「あなたはストレス耐性が強いですが、適度に休みを取得したりしましょう・・・・・」などなど、数値的かつ専門家によるコメントを交えながら、自分の労働状況や精神状況を分析して教えてくれるようになった。

 

ストレスチェック制度の現場実態ではどのようなことが起きているのか。

当然ながら、膨大な一人ひとりの「はたらく」ことに関連するデータが集積され、企業側は一層のこと「働きやすい職場づくり」や「社員間・部署間でのコミュニケーション方法の改善」などに応用されている。

に、決まっている。

 

一方で、精神疾患の患者が年々増加している事実がある。

*以下、厚生労働省公式HPより抜粋(統計結果の基準や方法等はURLよりご確認下さい)

http://www.mhlw.go.jp/kokoro/speciality/data.html

*記事制作時期:2017年

 

・今からおよそ12年前、精神疾患の患者数は約300万人

・今からおよそ6年前、精神疾患の患者数が約20万人増加

・1日あたりの増加数は約100人弱

 

この数字は、医療機関に受診している(入院・外来を含む)患者数のみを対象としています。そのため、安易にこの数字が「多い」とか「少ない」とかを議論しても本質的な解決にならない。

 

上記に記した「ストレスチェック制度」を通じて、

「あ、自分は精神的に参っているのかもしれない」

「これってもしかしてうつ病?」

「ん?うつ病って新型とか何とか性とか種類があるの?」

という具合で、精神疾患の患者数が膨大に増える傾向が示唆できるということだ。

 

当然ながら逆の傾向も示唆できる。

「最近、積極的に有給休暇を取得しなさいって言ってたから、リフレッシュしようかな〜」

「俺、何だかストレス溜まってんだな。週に2日間、在宅勤務で働いてみようかな」

「社内の労働環境を改善するべきだよなー。すこしだけ提案してみようかな」

 

といった、自分のはたらく環境を「自分からより良くしていく」発想が生まれる。

これにより、組織としては生産性のボトムアップが実現される。

 

さて、自分がはたらく会社や組織には、どちらの影響が起きていますか?

どちらでもこちらでもないです。は、一旦置いてください。

 

潜在的な精神的苦労者は、苦労と捉えること自体がおかしな話だと言い聞かせているかもしれない。

苦労というより責任だから、といって自身の精神状況とは切り離して解釈している人もいるでしょう。

この考え方が、ビジネスとして推進され「成果」として実現され “続けている”のであれば問題ないと考えられるかもしれない。

しかし事態は「ストレスチェック」なんてスマホ打ちながら片手間でやってますよ、みたいな状況。(全てではない)

 

重症化してから、「休職届け?」「現場は誰がみるんだ?」「管理職の俺はどんな評価を下されるんだ?」のように、あれやこれやに大慌て。

こんなことならとその時になって社員の職場環境や労働スタイルに真剣になる。

ただ、現実は一人がそうなったからといって、全社的に何か大きく体制や環境が変化するかといえば、それもまた非現実的だろう。(誰が悪いとか誰が得するとかいう話ではない)

 

問題は「潜在的な精神的苦労者」が、どこに何人いて、どのような状況なのかが分からない事

課題は「潜在的な精神的苦労者」の声を、一人でも多く収集し、分析して対策を講じる事(カウンセリング室を設置するというレベルでは本質的な解決には至らない)

 

今、クライアント様と共に、障害者への仕事の開発や、教育事業を行っている。私たちは、企業の声からこのような課題や問題があると捉えて「障害者×アウトソーシング」で解決そして価値提供を行い続ける。

 

毎年トナカイと仲よくやってくるサンタさんを、フルスマイルの笑顔で迎えられる社会を作ろうではないか−

 

 

 

 

ダイバーシティの本質
“ダイバーシティ推進室 白井 長興”

投稿日:2017年02月05日

 

ダイバーシティの本質

 

外資系企業でダイバーシティ活動を行う上で、日本で言われているダイバーシティとは根本的な違いがあることを認識しました。

 

私自身も“ダイバーシティの意味”で述べた通り、多様性がある人達が社会で活躍できる土壌を作ることが、ダイバーシティの終着駅であると思っていましたが、これはあくまでも入り口に過ぎなかったのです。

 

ダイバーシティの本質とは、女性、障碍者、LGBT、国籍など様々な特性のある人を認知し、その能力を最大限に発揮してもらいチーム力を高めて成果を向上させる、そのマネジメントのことを指していることに気付きました。

 

私自身その様な職場で働くことで企業により貢献していく為に、上司や同僚がどの様なことを求めているかを考えながら、常に120%の成果を上げられる姿勢で仕事に向き合うことができました。その姿勢に障害の有る無しは関係なくなっていました。

 

次に、ダイバーシティの対象者についてですが、これも初めにダイバーシティは特定の人のみを優遇することではないとも述べましたが、実は全ての人が対象者となり得ます。日本で働いているのであれば問題がないかもしれませんが、世界に出て働くことになった場合、あなたは外国人となります。

 

突然怪我や病気になることはもちろん、AI(人工知能)による仕事の激減や、世界情勢が不安定になりつつある中で、大きな変化が起こるかも知れません。いつ自分自身に大きな困難や障害が降りかかってくるか分からない時代になりつつあります。その様な中で多様性を活かす社会ができることによる恩恵は、結局は我が事になるかも知れないのです。

 

障碍がある当事者として皆様にお伝えしたいこと、それは障碍者が働きやすい環境は、健常者にも働きやすい環境であるということです。

 

今後AI社会の到来により、クライアントのニーズも国内外に留まらず、多様化していくのは必然です。言語の壁も消えてアメリカで発売された商品を、消費者が今よりも簡単に購入できる時代がすぐそこまできています。こうした社会の変化に対応するためには、企業や学校、地域社会こうした社会の変化に対応するためには、企業や学校、地域社会が多様化を認知し、知恵を出しあい協力することが求められているのです。しあうことが求められているのです。

 

変化や対応が遅れてしまうと、日本におけるダイバーシティはアジアで最も遅れた国になってしまうかもしれません。しかし、日本は動き出したら世界で最もスピードのある国でもあります。私はその国民性に大いに期待しています。

ダイバーシティへの接触
“ダイバーシティ推進室 白井 長興”

投稿日:2017年02月05日

 

ダイバーシティへの接触

 

私が15歳の頃に事故によって障碍を負ってからしばらくの間、障碍者であることを理由に色々な場面で勝手に諦めてきました。

 

「障碍者だから企業には就職できない」

「恋愛ができない」

「やりたいことも我慢する」

 

しかし、車椅子が私の足となってからの時間が、健常者であった時間を越した頃、自分の可能性に目を向けるようになり始め、3.11東日本大震災をキッカケに自分にできることは何かを真剣に見つめ直しました。そうすると本当に沢山の人に支えられてきたお陰で今の自分があり、それを今度は社会へお返ししたい想いが生まれ、私の人生の目的ができました。その目的の為に様々なことにトライすることになります。

 

その一つが英国に本社を置く外資系金融機関への挑戦でした。私はそれまで障碍者や高齢者のお宅にホームヘルパーさんを派遣する会社に10年間従事し、管理者として80名近い従業員をマネジメントしてきました。その経験がはたして企業で活かせるか、不安もありましたが覚悟を決めて入社しました。

 

勤務地は憧れの六本木ヒルズ、配属先はIT部で監査対応や業務のサポートを行う部署でした。そして私にはもう一つ役割があり、ダイバーシティ推進の委員として障碍について社内外で認知を高める活動を行うことです。

 

その委員会の名称はReachと呼び、英国、アメリカ、日本、シンガポール、香港、インドの順に発足し、障碍がある当事者が実施主体として活動するグループです。障碍者のグループの他にも女性活躍、LGBT、文化国籍、家族など様々なダイバーシティ推進のグループがありました。

 

Reachの活動は、マネージャークラスによるサポートの元、明確な役割を与えられた上で予算が執行されワークショップや各種イベントを主催して啓蒙していきます。つまり、社内で障碍当事者が働きやすい職場環境を自らが同僚に伝え、その環境を整備していきます。

 

またこれらの活動は、アジアのダイバーシティ優良活動としても紹介されています。日本企業では残念ながら野村グループのみとなっています。

 

http://www.communitybusiness.org/DIAN/2016/DIAN-Deliverables-2016-Digital_EXT.pdf

(URL:アジアのダイバーシティ事例紹介PDF)

 

何度かReachのイベントへ森ビルの関係者をご招待した所、森ビル内の改善ポイントなどを提案する機会があり改善に繋がりました。

外資系企業に勤めて分かったダイバーシティの本質
“ダイバーシティ推進室 白井 長興”

投稿日:2017年02月02日

 

私は障碍がある当事者として危惧していることが一つあります。それはダイバーシティが誤解されたままダイバーシティアレルギーを発症してしまう日本人が増えていってしまうのでないかということです。

 

 

|ダイバーシティとは|

 

まず皆さんはダイバーシティと聞いて何を思い浮かべるでしょうか?

 

・女性の役職登用

・障害者の雇用

 

多くの人はこの2つを挙げるものと考えますが、そもそもこの言葉を知らない人が多数を占めるのが現状かもしれません。私自身もこの言葉を見聞きしてきましたが、前職の外資系金融企業でダイバーシティ推進委員として活動していく中で、初めて意味と本質を学んできました。

 

このダイバーシティとは、日本語で「多様性」と訳されます。そしてこの多様性をデジタル大辞泉で調べると以下の意味となります。

 

”いろいろな種類や傾向のものがあること。変化に富むこと。”

 

ですが単純にダイバーシティ=多様性としてしまうと誤解を生むこともあります。社会におけるダイバーシティとは“多様な人材を社会で積極的に活用する”といった意味になりますが、多様性を全員が受け入れなければならない、その社会的責任による強制と誤解して捉えてしまい、ダイバーシティアレルギーを発症してしまう人もいます。

 

ただ、ダイバーシティの本質を理解していればこのような誤解からアレルギーが発症することもありません。そもそもダイバーシティとは特定の人のみを対象とした優遇措置でもないということを理解できるものと考えます。

 

経営資源集中型【セグメント組織】が成長起爆剤となる

投稿日:2017年02月02日

BPO(Business Process Outsourcing)が、企業の経営効率を高める有力な手段のひとつであると認識し実行に移している企業が多い。

 

このビジネスプロセスアウトソーシングでイメージを持ちやすいのは、製造業や IT 関連分野のアウトソーシングである。また、コールセンター業務やデータ入力業務なども常体化されている。バックオフィス関連(総務・経理・人事等々)のアウトソーサー(アウトソーシング受託企業のことをアウトソーサーとも呼ぶ)の数も質も年々増加していることはもう珍しくない。それだけ、BPO市場は顧客のニーズが変化するにつれて飛躍的に拡大している。

 

情報漏洩等のリスクは、クラウドサービス(技術)の進展とともに解消された。

 

費用対効果への懸念は、顧客側が自社の経営効率や生産性を一層重要視するようになり、アウトソーシングに対するノウハウが蓄積され「業務の最適化・経営効率の向上」を実現するために、積極的なアウトソーシングを行うようになっている。

 

一方で、私たちが障がい者アウトソーシングサービスを展開する上で、顧客とのコミュニケーションの中で「アウトソーシングはコスト削減の手段」という認識が先行する場面がある。

 

全くもって間違いではなく、コスト削減は特に目に見えやすい成果指標だ。

 

併せてここで重要なこととしては、BPO を導入する本質的な利点として、各部署や部門または企業全体として各々で中心となっている業務(コア業務)に対して、限りある人材等の経営資源を集中させることが可能になることである。これにより、社内社外に関わらず、競争優位性のある組織が実現していく。このアウトソーシング先が、経営資源集中型のセグメント組織化として機能する。私たちは、この機能を障がい者アウトソーシングサービスとして社会に提供し展開している。

 

これだけではない。

A業務をア ウトソーシングしようと検討する中で、「業務全体の見直し」「人員配置の見直し」「社内コミュニケーションの見直し」といった、抜本的な組織体制の改革を行う機会が生まれてくる。実際に、私たちのクライントにはこうした「BPOを通じた組織改革」を実現しているケースが多々ある。

 

長年の経験やスキルを活かして行われてきた従業員が担当するA業務は、A業務自体がその従業員に依存しているケースが多い。そのため、当然ながらマニュアルなどは一切ない。一方現代では、マニュアル人間はいらない!という具合に、クリエイティブで自発的な人材が求められている風潮が強いが、経営効率化や労働環境の整備なくしてクリエイティブ人材などは生まれるはずがない。

 

BPOは、単なるコストダウンや人員削減を行うための手段としてだけでなく、【経営体制の強化】【競争力の強化】を実現させる手段であることを認識する必要がある。BPOへの意思決定をするためには、その重要性を企業のトップそして従業員が、BPOへの本質的理解をする必要性がある。社内コミュニケーションはこうした機会により生まれ、その先には社会的課題の解決(労働環境問題や就労困難者など)と経済的価値の創造(共通価値の創造(CSV))が実現される。

障害者の誤解と活用
“ダイバーシティ推進室 白井 長興”

投稿日:2017年02月03日

 

 

|障碍者の誤解と活用|

 

日本における雇用状況は、障碍者の雇用に限らず全体的に改善傾向にありますが、正規雇用が減り派遣労働者が激増しているのが現実です。そのような日本で、障碍者の雇用を実行するのは覚悟がいる。または、余裕がないからとハナから諦めている企業は多いでしょう。

 

企業としても軽度の障碍者は別として、重度障碍者を受け入れるのは大変だ、障碍者はできないことの方が多いのではないか?サポートする余力もない中で何故雇わなければならないのだろうかと考える人もいるでしょう。

 

しかし重度障碍者=何もできない人というレッテルは誤りです。確かにできない事や、サポートがどうしても必要な事はありますが、それは健常者であっても同様に、例えば営業職は事務職のサポートに支えられているように、障碍者パソコンや読み上げ装置等の機械のサポートがあれば充分企業に貢献していける可能性があるのです。

 

むしろ役割を得た喜びから前向きに働く姿勢や、黙々と与えられた役割をこなしている姿を見た健常者の意識を変えることがしばしば起こります。車椅子の人が通りやすくする為に通路を整理したり、知的障碍や発達障碍がある方向けに書類やマニュアルを分かりやすく作り変えたことで、円滑な引き継ぎができるようになるなど、社内の空気が変わったという事例もあります。

 

また精神障碍者や身体障碍者の中には元々健常者として働いてきた人も多く、障碍に関する情報共有を上司や同僚へ適切に行い、その人に合った環境整備を用意したことで、充分な貢献ができる戦力になり得たケースも数多く存在しています。

 

資金的・人員的な余裕がない場合は、障碍者雇用に関する各種助成金や補助金も活用できます。ハローワークや高齢・障害・求職者雇用支援機構など、様々な公的機関による助成金や補助金があります。

 

障害者の雇用状況から見る「将来の就労傾向」
“ダイバーシティ推進室 白井 長興”

投稿日:2017年02月02日

 

 

|障碍者の雇用状況|

 

昨今、大手企業や中堅企業の職場環境は改善され、障碍者の雇用も伸びつつありますが、一部の障碍者を除いて業務領域が非常に限定的(簡易作業、ルーチンワークや就労継続支援事業、特例子会社等への所属)です。

 

法定雇用率(一定条件以上の企業に課せられた、全従業員の内の2%障碍者を雇用しなければならない法律)を満たし、障碍者を雇用することをゴールとしている企業も少なくありません。

 

処遇の面からみても、一般的なサラリーマンの平均年収でもある400万円を超えている障碍者は全体の4%しか存在していません。働きたくても生きるための選択肢として、生活保護や障害年金に頼らざるを得ないこともあります。その様な状況の中でも働きたい、役割を持ちたいと考えている障碍者は沢山います。

 

もちろん軽度な障碍者に限らず重度な障碍者も少なからず適切な処遇や環境で雇用されています。しかしその多くが身体障碍者であり、知的障碍者や精神障碍者との雇用数の差は依然としてあります。

 

また世界情勢との比較では、福祉先進国と言われているスウェーデンの全障碍者における就労率は66.2%にも及び、私の前職の本社がある英国でも47.6%となっています。片や日本における実雇用率はどの機関からも出てないのですが、大まかに20%台と言われています。

 

日本と欧米では環境や障碍者の定義が違うのはもちろんのこと、英国とスウェーデンでも事情が異なっているので、単純にこの数字との比較はできませんが、将来的に日本においても就労率を増加させていくことは可能であると考えられます。