第七回 【後編】「自分の意志で働く」社会を実現する

小野

我々のプラットフォームの展開も、賃金を高めることのインパクトが大きいのですが、例えば障がいのある方も「賃金が全てではない」という方がいらっしゃいます。私はそういう方に対しては常に「弊社のサービスが当てはまらない」とジャッジするのではなく、「賃金を高めたい」と思う時が来た時にはすぐにその機会を獲得できるよう、持続可能な仕組みを整えておきたいと思っています。そういった仕組みのあるなしで全く違うと思うので、その選択肢を作りたいという思いでずっと活動をしています。

浜田

賃金だけが働く意義ではなくて、「柔軟な働き方の実現」という選択があってもいいのでは、と思います。その部分をもう少し深掘りして聞くと、その人の背景に構造的な問題があることが見えてくるかもしれません。
例えば、本来のその人の能力ではもっと単価の高い仕事を請けることもできるのに、何らかの思い込みが隠れていて「いえいえ、私はいいです」となるケースは少なくありません。女性の場合でよくあるのは、「管理職ができる能力も適性もあるのでぜひやってほしい」と言われても、「いえ、やりたくありません」という人もいるんです。「私は今のままでいいです」と。でもよく聞くと、家庭内での家事育児の負担が重かったり、過去に打診された時に一度断ったら、他の人がすぐアサインされてしまって傷ついていたり。
そもそも、「なぜやりたくないの？」と、これまで聞かれたことがない人が多いんです。それは「当然、受けるものである」という、男性中心社会の「みんなが出世したいと思っている」という前提で動いているからです。そこで躊躇する人たちにはさまざまな事情があるんです。中には、男性への昇進の打診は一度でも、女性には三度勧めると決めている企業もあるほどです。

小野

確かに、さまざまな経験を積み重ねて今があるわけですよね。これまでの男性社会では「出世がすべて」だったけれども、障がいのある方や、女性という観点でも今は劇的に変わってきていると思います。一人ひとりに合った選択肢を作っていく難しさはありますが、でもその難しさに挑戦し続けないといけないですね。

浜田

『AERA』で働いていた時は、紙のメディアがどんどん売れなくなるという、非常に厳しい時代でした。そうすると編集部員や編集費などのコストを削れと会社側からはプレッシャーを受けるので、より少ない人数で作ることが求められていました。厳しい条件の中で、結果を出さなければいけない組織だったんです。先程小野さんは、「一人ひとりの可能性を引き出すのは大変」とおっしゃったのですが、当時はそれをしなければならない状態でした。
少ない人数で誌面やコンテンツを作るには、1人100％の力ではなく、1人120％の力を出してもらう必要がある。でも当時は30人いる編集部員のうち3分の1はワーキングマザーで、保育園のお迎えに間に合うように早く帰らなきゃいけない人たちだったんですね。まだコロナ前だったので、会社にはリモートワークの制度はありませんでしたが、ワーキングマザーの編集部員には「締切までにちゃんと記事をあげてくれれば、働き方は任せます」と伝えました。子どもが熱を出して出社できないのであれば、朝大変な思いをして病児保育を見つけなくてもいい。家でできる範囲で、子どもが寝ている間ぐらいに仕事をする形で休みを取らなくてもいいと。みんなに120%の力を発揮してもらうためにはどう環境を整えたらいいのか、という必要に迫られての発想だったんですよね。

浜田

先日、茨城県で講演した時に、従業員25人ぐらいの建設会社の女性社長と一緒に登壇しました。建設業というと、現場の仕事が中心でリモートワークなど無理だと思いますよね。しかし、その会社では新たに「建設ディレクター」という仕事を作り、施工管理の仕事の一部を引き受けるようにしたそうなんです。施工管理は現場に行って、進捗管理をして、写真を撮ってなど多くのタスクがあり、非常に忙しい。その仕事を分解して書類を書く仕事などを建設ディレクター職の人たちが引き受けることによって、リモートで遠隔で女性たちが働ける職場を作ったんですね。
この仕組みは、製造業などにも応用できますよね。そういうふうに仕事を分解することで、これまでにはない仕事を作り出し、在宅や遠隔でしか働けない人たちにも雇用機会が生まれるわけです。地方の中小企業や現場を持っていらっしゃる企業で人出が足りないところは山ほどありますから、これは非常にいい事例だなと思いました。

小野

名案ですよね。今のお話に共通するのは、危機感に対して見て見ぬ振りをするのではなく、真正面から向き合って解決策を見出した、というところですよね。

浜田

多くの特に中小企業の人手不足は本当に深刻です。日本は長年、賃金がなかなか上がらず、しかも円安が追い討ちをかけています。だから「稼ぎたい」と思っている外国人にはすでに人気のない地になっているので、これまでのように外国人の方に頼ることもできない。先程の建設会社の事例のように「宝探し」をするしかないんです。潜在的スキルのある人や働く意欲を持った人などの宝たちを探して、その人たちに合う働き方を提供するだけで、人材は増やせるんです。

小野

ジェンダーギャップやダイバーシティについて、この働きづらさを打破できた先には、どんな世界があるでしょうか。浜田さんが描かれているものがもしあれば、ぜひお聞きしたいです。

浜田

人手不足という危機に気づいている企業ほど、人を大切にしていますね。そこに気付けて会社を変革できるかどうかは、経営者次第だと思います。やはり経営者の覚悟と腹落ちが「打破する一歩目」を描くのではないでしょうか。「自分の会社を変えていくんだ」「ジェンダー平等も達成していくんだ」、そのためには働き方も変えるし、評価のシステムも変えていく。それらをまずは、トップが「やる」と決めることが大事だと思います。
そして、決めた後は「何年までに、何から変えていく」という、細かなロードマップを描く。自然にまかせていては、絶対に変わらないですから。なぜかと言うと、変革することは、変えないことによってチャンスが回ってきて得をしてきた人にとっては恐怖だからです。男女で言えば、男性。そして年功序列の会社では年齢が上の人ほどいろいろな面で優遇されてきたわけです。だから女性や新卒などの若手、中途入社の人、外国人、障がいのある方という、いわゆるマイノリティと言われる人たちをどういうふうに評価し、登用していくのかということを、しっかりと目標を据えて変えていくことが大事だと思います。

小野

本当に、おっしゃる通りだと思います。

浜田

障がいのある方の雇用に関しては、法定の雇用率は決まっていますけれども、その数値だけ達成すればいいわけではないですよね。そうでなければ、「％だけ達成すればいいんでしょ」と、雇用しやすい人を採用するなど抜け道を探してしまう。「何のために、マイノリティの人たちを積極的に採用して、自社で活躍してもらうのか」ということの理解がないままに進んでしまうと、体裁だけ整えることになってしまいます。
なぜ多様性が大切なのか。多様な消費者、市場のニーズを組み取るためには、組織の中にも多様な人たちがいたほうが強いですよね。皆さん「社会の課題を解決するのが我が社のミッションです」と言われますが、「じゃあ、御社の目指す社会の課題とは何ですか」というところまで突き詰めて考えているかというと、結構ぼんやりしていることが多いと思います。で、「社会の課題に直面している人は誰ですか」と言えば、それは圧倒的にマイノリティの人ですよね。健常者に比べると障がいのある方。男性と女性で比べると女性。そしてお年寄り、子ども、外国人、性的マイノリティーの方。その人たちが感じている不便や理不尽という負の側面をきちんと解消していく。それは何なのかを考えるためには、組織の中にそういう人たちがいないと気づきませんよね。当事者にならなければ見えない部分はたくさんあると思っています。
マジョリティと言われる存在の人は気づかないうちに特権性を持っています。そういう特権性を持った人たちだけで組織が回っていると、働き方もそこに最適化していきます。だから、マイノリティの人たちの事情には気づくことはできないんです。それが分かっている企業が変わり始めていると思うし、いまだにそこに気づいていない企業は変わっていないなと思います。ですから残念なことに、まだ日本においては将来の絵が描けていないです。

浜田

障がいのある方の就労環境で言うと、この10年間で企業側の意識というのは変わりつつありますか？

小野

変わってきています。先述の「法定雇用率の数値的な達成」を評価される時代から、「質的雇用」が求められる時代へ変化しています。どのように達成しているのか、あるいは障がいの有無を超えたDE&Iの推進、主となる事業のサプライチェーンで活躍できる選択肢が設けられているのか。キャリアチェンジに挑戦できるか。雇用率といった数字だけではない、定性的な部分もきちんと挑戦していこうよ、取り組んでいこうよ、という風潮は強くなってきています。
そのため、「達成することが目的化している」という部分は、今後も日本の、特に障がい者雇用における大きなミッションであると捉えています。おっしゃるようにトップが意思決定をし、達成率だけではなく、例えば我々のようなところを活用してもらい、お仕事を一緒に発注して、企業と障がいのある方が共に仕事をしてする協働機会にも積極的に投資していこう、という企業も増えています。こうした企業の意識的変化の積み重ねが、労働市場の常識を塗り替えるんだと感じています。

浜田

誰もが家族の事情を抱える時代だし、誰もがご自身の体調やメンタルの不調に陥る可能性がある時代です。特別なことではないと思うんですよ。私自身も『AERA』時代にとても反省したことがあります。自分も子育て中だったので、保育園のお迎えだとか、夫の協力体制とか、スタッフ内のワーキングマザーの事情は一人ひとり把握していました。でも、そこには思い込みがあったんです、実は男性スタッフの中に、締め切りを守れなくなっていて、「最近どうしたのかな？」と心配していた人がいたんです。当時、厚労省の取り組みを参考にして、編集部員全員に「家族の事情で私に伝えたいことがあったら教えてほしい」というアンケートを取ったんです。あえて全員に書いてもらったところ、初めて先の男性から、妻が病気で、ずっと彼が家事育児と看病をしていることを知りました。実家も地方なので頼れず、一人で大変な思いをしていたことが初めてわかったんです。私は、女性にしか家族の事情がないと思い込んでいたんですね。私にもバイアスがあったんです。同時に、誰にでも起こり得るんだと、その時に学びました。

小野

「問題は一定の人たちにある」と思い込んでいるだけで、実は社会全体の問題であると普遍化し、社会全体で考えていくことが大事と言えるのでしょうか。

浜田

そうですね。そしてリーダー的立場にいる人や管理職の立場にいる人は、「この人ちょっと元気がないな」とか様子がおかしいなと思ったら、事情を聞いてあげることですね。男性でも、子育てで大変な思いをしていらっしゃる方はいると思うし、介護を抱えている人もいるし、体調が悪い人もいるかもしれない。繰り返しになりますが、やっぱり「気づく」「聞く」ということは大事だと思います。

小野

聞くことから始める。そして、偏見は疑って、思い込みをなくしていく。金言をたくさんありがとうございました。就労困難者ゼロ社会という未来をつくっていくために、我々は引き続き頑張っていきます。まさにこれからなので、ぜひ浜田さんにもこの業界に今後も注目していただき、応援していただきたいなと思います。

浜田

はい、応援していきます。頑張ってください。本日はありがとうございました。