第九回 【後編】標語やルールを設定しただけでは人は動かない

小野

前編では、社内や地域社会でインクルーシブな状態をどのように浸透させるかについてお話しいただきましたが、後編ではぜひリーダー論について伺わせてください。髙橋社長はどのような軸でリーダーを育成していらっしゃいますか。

髙橋

父性型の「俺について来い」的なリーダーシップもあれば、サポート型のリーダーシップもあると思いますが、それに優劣をつける必要はなく、大切なのは組み合わせだと思います。
サポート型のサーバントリーダーシップのようなリーダーがトップにいる場合は、ちょっと強力なコネクションを持つ人がサブについたほうが良いと思う。バランスを見極めるのが大事です。

小野

バランスは大事ですね。例えば、異なるセクターを交わらせるときに、それぞれのリーダー同士がバランスの良い組み合わせであることで、交わりやすくなると思いますか。例えば福祉界と経済界が交わることで生まれる新しい価値は大きいと思います。B型事業所の工賃を上げることや障害者雇用率の向上を図るには、企業側の変化や進化も必要だと感じています。

髙橋

基本的に、コミュニケーションは「郷に入れば郷に従え」からスタートするべきだと思っています。新参者がいきなり自分の主義主張だけを語っても組織は動かないですし、かえって反発につながり、遠回りになることが多いです。

CCCに入社した時も、経営のポジションに就いた時も、新しい業界を開拓するときも、一貫して、私はまずそのコミュニティの流儀に従いました。自分の主義主張は後回しにして、まずはそのコミュニティの人々が共有している価値観を理解することに専念します。違和感を覚えることも多々ありますが、そこは我慢が必要です。まずはどっぷり浸かること、それが非常に大事だと思います。

そうすると何が変わるかというと、相手の心、つまりレセプター（受容体）が開くんですね。この瞬間を待ちます。レセプターが開かないと人は動きませんし、こちらに情報も入ってきません。
心を開いてもらうには、信頼関係が不可欠で、一定の時間と距離感が必要です。そのためには、ただ主義主張を繰り広げたり、論理的に正しいことを言うだけではうまくいきません。実際のところ人が動くのは、物事の正しさとか内容の正しさではなく、「誰に言われたか」「納得できたか」なんですよね。

小野

我々が実現したいIX（就労困難者ゼロ社会）を実現しようとする中で、意見の対立や主張の違いが大きく現れる場面があります。例えば、法定雇用率をさらに引き上げても、企業側の負担が増すだけだと主張する企業もあれば、その逆の意見もあります。
髙橋社長でしたら、IXを実現するために、どのようにバランスを取りますか。

髙橋

いきなりバランスをとるのは難しいので、まずそれぞれの組織の主義主張やバックグラウンド、行動原理といったものを、徹底的に解体新書のように整理します。リアルなコミュニケーションや周辺取材を通じて価値観や主義主張を整理し、マッピングするなどの作業を行います。私はオセロゲームを思い浮かべながら戦略を考えますが、盤面がわからないと戦いようがありません。

まず、どの打ち手でいけば負けるかを予測します。物事に連戦連勝は絶対にないため、「ここは負けてもいいが、ここで勝てば良い」というポイントをあらかじめ決めておきます。負けても良い部分を先に決めておけば、その範囲内であればいくら負けても問題ないので、あとは戦い方に集中できます。

小野

官民連携は近年当たり前になりつつありますが、CCCさんも延岡市駅前の複合施設をプロデュースするなど、地方の繁栄に積極的に取り組んでいます。どのような声が集まっていますか。

髙橋

ありがたいことに、特に社外や地域の方から、我々が地方創生や地域コミュニティ創出を公共機関と協力して行っていることについて評価をいただいています。
ただ、図書館事業を営利目的で行っているわけではなく、その街をどう元気にしていけるかとか、最終的には関係人口や定住人口の増加なども視野に入れて、地方の活性化を目指しています。
たまたま図書館や書店、スターバックスといった我々が事業体としてビルトインしている形ですが、形態や場所はその地域に応じて変わっていくものだと考えています。
その点については、地元のステークホルダーの皆さんに、さらにご理解をいただく必要があると感じています。

また、地域の皆さんとのコミュニケーションも大事にしています。
うちのソーシャルデザインの公共事業では、公共施設には1〜3名ほどのメンバーが必ず常駐していますが、365日地元に密着し、図書館の単なる運営にととまらず、地元の方々と交流したり、一緒にお祭りに参加したり、商店街の方々から課題を聞いたりと、こうした関係の中で初めてさまざまなことがプランニングされていきます。
イベントなどに包括されがちですが、私が大事だと感じているのは、その手前で交わされているコミュニケーションや、課題を共有してもらえるだけの信頼関係を築くことです。うちの社員たちがとても丁寧に取り組んでくれています。

地方創生を進める際には、地元の方々のご意見を伺い、地域との共同作業で一つ一つ組み上げていくというプロセスそのものにこそ、答えがあるのではないかと思います。まさに地方活性化の中で、商店街の方、地方自治体の方、そして当社のメンバーが三者で会議をしています。
立場の異なる人々が集まり、一つの目的を成し遂げるために協力して取り組んでいます。

小野

CCCさんでは、会社都合ではなく、社員の方々が自らの事情に応じて働く時間や雇用形態を選べる新しい制度を構築されているそうですね。

髙橋

我々は都内も含めた各所にSHARE LOUNGEを集中して出店しています。このSHARE LOUNGEをオフィスとして使用できる権利を社員に与え、自宅でもないオフィスでもない「第三の場所」で働くことも選択肢に入れています。創発的にコミュニケーションを取ったり、議論が必要なときにはオフィスに集まれば良いと考えています。

インクルーシブという概念にも通じる部分があると思うのですが、「インクルーシブにしようね」と言っても、そう簡単には実現できません。標語を掲げるだけでは人は動かないし、環境や制度を作る、ルールを作るだけでも動きません。問題は、その間に落ちています。

例えば、当社は２５年５月に本社を渋谷から横浜に移転することにしましたが、当然、通勤が近くなる人もいれば遠くなる人もいます。そこで、都内に複数あるSHARE LOUNGEをオフィスとして活用できる選択肢を設け、自宅でもオフィスでもない「第三の場所」で働いてみてはどうかと提案しました。

ただ、次に届いたのはマネジメント層からの「自分の部下がどこにいるのかわからないと、仕事が回らなくなります」という声でした。確かにその懸念点も理解できますが、私は逆転の発想で、「四六時中オフィスにいたら、ちゃんとマネジメントできるんですか？」と問いかけてみました。できる人はできるし、自信がない人もいる。結局、それは環境の問題ではなく、マネジメントのスキル次第です。状況が変わったときにお互いが歩み寄り、きちんと報告し合うことをやらずに、「こういうことをしたらうまくいきません」と言っているだけでは、批判にしか聞こえません。

インクルーシブな概念を広めるときも同じです。コミュニケーションで解決できることもあれば、仕組みで解決できることもあります。つまるところ大事なのは、お互いの歩み寄りだと思うのです。批判型ではなく、課題設定型に変えていけるかどうかが鍵だと思います。

小野

新しい変化を生み出すとき、論理性や戦略性ももちろん大事ですが、最も重要なのは、それを実行していくときにお互いが歩み寄っているかどうかですよね。ただ、最初の一歩には勇気がいります。少しドキドキもするし、歩み寄っても一歩引かれたらどうしようとか、いろいろと考えてしまいます。

髙橋

「そんなにグイグイ来ないでよ」と言われたら、そのときは心地よい距離を確認して、スタイルを変えればいいだけの話じゃないですか。歩み寄ることにリスクがあると考えて、何もしないほうがいいという風潮もあるかもしれませんが、それは違います。問題があるからといって蓋をしたり、見て見ないふりをするのではなく、問題が起きても良いからやってみることが大事なんです。

小野

まさにこのIXのテーマのど真ん中のお話をいただきました。
本日はありがとうございました。